Intervju z direktoricama z Geni in Meto Arh, MM
Podjetja pogosto pravijo, da tržnih raziskav sploh ne izvajajo (več). To je še posebej pogosto med zagonskimi podjetji. V resnici pa je vsak podjetnik tržni raziskovalec, saj ves čas komunicira s kupci, preverja svoje hipoteze in brska po podatkih. Tako pravita Meta in Geni Arh iz podjetja Arhea, s katerima smo se pogovarjali o funkciji in prednostih (internih) raziskav.
Kako bi opredelili interne raziskave oziroma njihove specifične lastnosti?
Geni: Interne tržne raziskave niso nobena novost. So ‘klasične’ tržne raziskave, ki imajo tudi vse njihove lastnosti, a s tremi specifičnimi lastnostmi. Prva je ta, da jih izvajajo osebe, ki so zaposlene v podjetju. Druga specifika je, da se večinoma odvijajo na lastni bazi kupcev, dobaviteljev, distributerjev, zaposlenih in tako naprej. Tretja posebnost internih tržnih raziskav pa je hkrati tudi tista, na katero običajno ne pomislimo, in sicer, da je naročnik dejansko tvoj sodelavec, nadrejeni oziroma vodstvo.
V zadnjem času je mogoče opaziti porast izvajanja internih raziskav. Kje vi vidite izvor tega trenda?
Meta: Porast izvajanja internih raziskav v Sloveniji se ujema s časom recesije, ko so se jih podjetja začela posluževati kot enega izmed načinov zniževanja stroškov. Ta trend je v tujini prisoten že precej več kot desetletje. Podjetja so začela iskati optimalne kombinacije med tem, kar lahko naredijo sama in tem, kar naročijo pri zunanjem izvajalcu. Bi pa poudarila, da je trend povezan tudi s potrebo po povezovanju podatkov. Na primer: če izvajaš raziskavo in imaš program zvestobe, lahko podatke povežeš in dobiš boljši vpogled kot samo iz ene raziskave ali samo iz internih podatkov. Gre za povezovanje internih in eksternih podatkov oziroma za bogatenje podatkov.
Geni: K porastu je veliko pripomogla tudi sama tehnologija in orodja, ki so na voljo. Prej so se raziskave izvajale osebno in po telefonu, danes je to s pomočjo svetovnega medmrežja seveda veliko lažje, hitrejše in vsaj na prvi pogled preprostejše.
Kako bi pri tem slovenska podjetja primerjali s podjetji v tujini?
Meta: Velika razlika je v tem, da so v tujini za raziskave zadolženi celi oddelki, pri nas pa je to en človek ali pa celo to delo opravlja ob vsem ostalem delu.
Geni: Tudi če obstajajo takšni oddelki, jih je v Sloveniji težje identificirati, ker obstaja veliko različnih poimenovanj oziroma proces preoblikovanja poteka različno. Vedno pogosteje pa se tudi dogaja, da podjetja rečejo, da tržnih raziskav sploh ne izvajajo (več). To je še posebej pogosto med zagonskimi podjetji. V resnici pa je vsak podjetnik tržni raziskovalec, saj ves čas komunicira s kupci, preverja svoje hipoteze in brska po podatkih. Brez tega bi težko razvil svojo idejo ali posel. Njihovi poslovni modeli so velikokrat podprti tudi z digitalno (informacijsko) tehnologijo, kjer so podatki jedro in največja vrednost.
Bi lahko navedli primer dobrega sodelovanja z naročnikom?
Geni: Primeri dobrega sodelovanja so tista podjetja, ki z nami sodelujejo že od naše ustanovitve (Petrol in Spar Slovenija) in se jim lahko samo zahvalimo za zaupanje. Iz tega sodelovanja črpamo uvid v naše glavne prednosti in koristi, ki jih dajemo naročnikom.
Primeri dobrih praks pa redno nastajajo tudi v sodelovanju z drugimi podjetji. Naj izpostavim tri najbolj zanimive.
- v prvem primeru smo pomagali smo pri zamenjavi zelo priljubljenega avtomobila, ki so ga umaknili iz prodaje. Hipoteze, kaj se lahko zgodi s to potezo, smo preverili pri obstoječih kupcih, v to pa realno vpletli interes glede nove različice. Tako so ubili ‘dve muhi na en mah’. Pridobili so podatke, da so »pomirili« prodajno mrežo in jim že zagotovili ‘leade’. Case study >>
- V drugem primeru prodaja določenega avtomobila ni bila dobra, čeprav je bilo veliko prijav na testne vožnje. Z opravljeno raziskavo smo preverili kakovost teh prijav, delovanje prodajne mreže in poleg razlogov za nenakup vstopili v nakupni proces oziroma odločanje. Preko tega smo jasno opozorili prodajno mrežo, kako se vedejo kupci v različnih fazah in kam danes sodi testna vožnja.
- Tretji problem, ki smo ga pomagali rešiti na hiter in učinkovit način, je bil povezan s širitvijo ciljne skupine. Prvotno opredeljena ciljna skupina je bila za naročnikove trge premajhna in pojavilo se je vprašanje, kako jo razširiti, težava pa je vedno tudi majhen proračun. Naša rešitev je bila, da smo ‘persono’ opredelili na kvantitativen način. Ljudem smo poslali sliko tega vozila in jih prosili za opis osebe, ki izstopi iz njega. Segmentacija je pomagala opredeliti pet person ali potencialnih segmentov in veliko lažje je bilo dobiti prava izhodišča za lansiranje.
Raziskave morajo torej potekati v tesnem sodelovanju z naročnikom?
Geni: Glede na to, da smo podaljšana roka internih tržnih raziskav, brez tega pri nas ne gre. Naročnik je tisti, ki opredeli potrebo, problem in tudi aktivno sodeluje. Poleg tega je naš cilj vedno vplesti naročnika vsaj v kakšno fazo raziskave. Gre za učenje ob delu. Tržni raziskovalec, na primer, se pogovarja s prodajalci in pridobi prvi vpogled v tematiko, zato je raziskava s kupci še boljša. Ali pa drugi primer, ko se poslovodja sam pogovarja s kupci in popolnoma drugače začuti njihove probleme.
V letošnji junijski številki MM-a ste pisali, da je ob prepletanju internih raziskav z direktnim marketingom uspeh zagotovljen. Bi lahko to prepletanje še malce bolj pojasnili?
Meta: Včasih se raziskave in direktni marketing niso imeli prav radi, danes pa se da z njunim sodelovanjem storiti marsikaj. Naj pri tem omenim, da je danes že vse direktni marketing – to je potrdila tudi nedavna raziskava o direktnem marketingu v Sloveniji, ki smo jo opravili skupaj s podjetjem Spago in Društvom za marketing Slovenije. Po eni strani raziskovalci s svojimi dejavnostmi zbiramo stike, ki jih potem direktni marketing lahko uporabi. Lahko pa, prav nasprotno, stike, ki jih uporablja direktni marketing, uporabimo za raziskavo. Tako nadgradimo aktivnosti direktnega marketinga z boljšim vpogledom v kupce in dejansko izkoristimo te stike, kar vodi do boljšega razumevanja prodajnega procesa. Zato tudi iz tega vidika raziskave postajajo vedno bolj tudi prodajno orodje, ne le marketinško. Seveda pa je treba pri tem upoštevati pravila, ki urejajo to področje. V raziskavah nas vi kot posameznik zanimate kot predstavnik segmenta, ne zanima nas vaše ime (smeh). Ko pa je govora o direktnem marketingu, nas o vas zanima vse, saj vas potem naslavljamo s temi aktivnostmi.
Geni: Čeprav raziskave lahko obogatijo zbirke podatkov, podjetja prepogosto ne uporabijo teh stikov oziroma potencialnih strank niti ne skušajo spremeniti v svoje kupce.
Meta: Tako je, te stike se lahko s pomočjo raziskav »prefiltrira«, saj mnogi izvirajo iz nagradnih iger in zato je treba iz njih izločiti lovce na nagrade.
Sodelovali ste z Informacijsko pooblaščenko pri oblikovanju smernic za varstvo osebnih podatkov pri izvajanju internih raziskav. Kaj je tisto ključno, kjer se podjetja najbolj “lovijo” oziroma imajo največ dilem in težav?
Meta: Ko so podjetja začela v večji meri sama izvajati raziskave, so vprašalniki postajali obsežnejši, povečevale so se ambicije, da bi iz podatkov ‘potegnili več’, ali pa celo izkoristili vprašalnike za pridobivanje soglasij s spremenjenimi pogoji programa zvestobe in podobno. Tako so se začela pojavljati vprašanja, kaj se sme in kaj ne, raziskovalci pa s(m)o prišli v stik s pravnimi službami podjetij. Te so sicer intenzivno ukvarjale z varstvom osebnih podatkov, a ne pri raziskavah. Zato se je dogajalo, da je pravna služba enega naročnika postavljala ene zahteve, pri drugem pa so bile zahteve za istovrstno raziskavo povsem drugačne. Izjave, ki naj bi jih podali sodelujoči, so se daljšale in na neki točki smo začeli intenzivno razmišljati, da zagotovo obstaja tudi drugačen način. Obrnili smo se na Informacijsko pooblaščenko in skupaj pripravili smernice, ki podjetjem prinašajo praktične nasvete za ravnanje v različnih situacijah. Rdeča nit vsega pa je transparentnost: katere podatke boš zbiral, s kakšnim namenom in kdo jih bo obdeloval.
Geni: Bistveno pri tem je, da na primer posameznika ne sprašuješ vedno znova o starosti. To morate izpolniti v vsaki raziskavi, kajne? Če pa imaš soglasje kupca za povezovanje odgovorov, potem gradiš interno zbirko odgovorov iz različnih internih raziskav, dodatno pa jo lahko obogatiš tudi z internimi podatki.
Meta: Poenostavljeno povedano so te smernice zastavljene tako, da s pomočjo primerov dajo ideje za oblikovanje soglasij, da lahko povezuješ bodisi raziskave bodisi interne podatke z raziskavami. Sicer tega ne smeš.
V enem izmed zapisov na vaši spletni strani poudarjate, da se raziskave ne zaključijo s poročilom.
Meta: Vedno znova poudarjamo, da je potrebno od raziskave do »akcije« v sedmih korakih, in v ta namen smo izdali tudi vodič. Še vedno se prepogosto zgodba konča pri poročanju, ko bi se v resnici morala šele prav začeti. Poleg pomanjkanja znanja na to vpliva nevpletenost internih naročnikov in pomanjkanja časa in/ali osredotočenosti. S tem se pa izgublja motivacija, ne samo pri posamezni raziskavi, temveč tudi potreba po razvoju tržnih raziskav v podjetju na splošno.
V omenjeni številki MM-a ste zapisali tudi, da je »odnos med marketingom in prodajo najbolj težaven odnos med poslovnimi funkcijami.« Zakaj menite, da je tako?
Geni: Ta odnos je težaven, ker se funkciji ne razumeta. Ne zavedata se, da sta obe del prodajnega lijaka, pri čemer je marketing osredotočen na potrošnika in blagovno znamko, prodaja pa na kupca. Če je podjetje marketinško usmerjeno, je marketing kot tak jedro poslovne strategije, zato je ta borba nesmiselna. Sploh v času recesije in krčenja stroškov se marketinški oddelek rado zelo »oskubi«, prodajni pa okrepi, in posledično marketing ne more opravljati svoje funkcije. Res pa je, da bi lahko bilo drugače, če bi marketingarji znali uporabljati interne tržne raziskave in njihov potencial predstaviti prodajnikom. Interne raziskave lahko v različnih fazah prodajnega lijaka ali življenjskega cikla kupca lahko veliko prispevajo k spoznavanju nakupnih navad in namer, segmentaciji, zadovoljstvu, zvestobi, … Tam, kjer se je to zgodilo, se prenaša tudi znanje in sedaj funkciji bolje ‘opremljeni’ vstopata v novo obdobje, kjer je poudarek na potrošniku in uporabniški izkušnji. Tako ponovno nastaja več možnosti za integracijo teh dveh funkcij in veliko boljše sodelovanje.
Nekatera podjetja merijo tudi interne procese oziroma kakovost storitev. Kakšne so vaše izkušnje, kako takšne raziskave sprejemajo zaposleni na različnih ravneh ter kako in kje se v največji meri kažejo učinki takšnih raziskav?
Geni: Gre za prenos marketinškega razmišljanja navznoter, v tem primeru dva sodelavca postaneta kupec in stranka. To je pomembno še posebej v odnosu med podpornimi službami in službami, ki so v neposrednem stiku s kupci. V ozadju je zavedanje, da je vsaka organizacija transparentna. Raziskava pomaga dvigovati kakovost storitev na internem trgu, kar se odraža tudi v kakovosti storitev do kupcev. Še tako dobri prodajalci vam v primeru slabega sodelovanja z oddelkom za reklamacije kot kupcu ne bodo dali najboljše izkušnje.
Raziskava pomaga skrbnikom podpornih služb poiskati priložnosti za izboljšave, tako glede posameznih vidikov izvajanja procesov kot tudi organizacijskih enot, ni pa običajno edina, saj v podjetjih potekajo tudi številne druge aktivnosti, ki jih izvajajo z namenom učinkovitejšega poslovanja. Pri tem so pomembne tudi nadaljnje analize in povezovanje podatkov z drugimi raziskavami, kot so merjenje organizacijske klime, zadovoljstvo kupcev in tako naprej.
Kaj bi priporočili podjetjem, ki se lotevajo internih raziskav?
Meta: Če govorimo o posamezni raziskavi, je ključno, da se najprej opredeli pravi problem, ki ga podjetje rešuje. Pogosto namreč tisto, kar na prvi pogled izgleda kot problem, sploh ni pravi problem – na primer, če je problem v kakovosti izdelka, raziskava tega ne bo rešila. Nato je treba narediti načrt, najprej uporabiti vse podatke, ki so že na voljo – v podjetju ali izven njega – in se šele nato lotiti zbiranja novih.
Geni: Pri tem velja omeniti, da se raziskave v zadnjih letih zelo spreminjajo. Ne gre več (samo) za spraševanje, ampak vedno bolj za poslušanje kupcev, merjenje njihovih emocij, ‘rudarjenje’ znanja. Spremeniti pa se morajo tudi raziskovalci. Da bodo lahko postali strateški sogovorniki, ki vodstvu povedo tudi, kaj zdaj – kaj je naslednji korak, razumeti bodo morali specifične poslovne potrebe, upravljati vire informacij, uporabljati svetovalna orodja, sintetizirati informacije iz različnih virov. S tem bodo začeli dobivati širok vpogled, ki jim bo omogočil, da bodo lahko postali svetovalec vrhnjemu menedžmentu. Seveda pa tega brez njegove podpore in zaveze ni mogoče uresničiti.
Intervju je bil objavljen v Marketing Magazinu, št. 426, december 2016, avtor: Gašper Meden
Foto: Bojan Šverko/Marketing magazin
*** V podjetju Arhea s svojimi storitvami že skoraj desetletje pomagamo internim tržnim raziskovalcem s svetovanjem, postavitvijo in vodenjem raziskav, lahko tudi samo pri sestavljanju vprašalnikov, dodatno pa tudi z analizami in izobraževanji oz. mentorstvom. Podjetjem nemalokrat priskočimo na pomoč tudi z organizacijo delavnic pri opredeljevanju poslovnega problema, ki je podlaga za uspešno izvedeno raziskavo.
